10月首存888元大优惠 - 世界上没有真正的同质化竞争

10月首存888元大优惠 - 世界上没有真正的同质化竞争

10月首存888元大优惠,毫无疑问,当今中国出口贸易的同质化是非常严重的。

买方市场让大多数中国供应商处于弱势地位,对于手握订单的海外买家来说,我让你降价你就不得不降价。

否则我扭头一走,随随便便就能换一个供应商,而你却永远只能够就着微薄的利润苦苦支撑。

这种情况,把客户惯得越来越坏,随便出个什么问题(不管问题的责任方真的是供应商还是其实是客户自己),都会想把成本和风险转嫁给供应商。

甚至有些客户来中国的差旅住宿都想供应商承担,在中国吃饭唱k都想把供应商叫过来“赞助”。

所以前段时间,当朋友听说我公司一行三人去美国和墨西哥出差的机票和酒店(而且还是中心地段的五星级酒店)都是由客户承担的时候。

许多人的第一反应都是好奇甚至震惊,惊讶客户怎么会那么大方,好奇我们到底是如何做到的。

所以今天,我想就着这个案例谈谈我对打破同质化困局的看法:

1、做好定位和客户画像,只选择正确的客户。

2、改变商业模式,不要只将眼睛盯在产品上。

3、用经营的眼光看待我们和客户之间的关系。

先来说第一点,到底什么是正确的客户呢?

根据我对许多企业的理解,大部分企业从来都没有做过客户筛选和客户价值评估的工作,又或者在许多人的认知当中,采购量大的客户就是好客户。

而没有考虑过定位是否匹配,价值观是否吻合这个问题,缺订单的时候反正就是什么客户都接,什么订单都做。

表面上来看,这种做法没有问题,毕竟有单就能挣钱,有单就能活下去。

但事实上这种做法有着极大的隐患,我们来举两个简单的例子:

1、我有一个做家具的朋友,每年的营业额大概是1000万左右,我一直觉得以他的能力本来可以做得更好的,但不知道为什么就是死活上不去。

后来有一次跟对方深谈了之后,发现问题其实就出在了他的客户结构上。

他有一个大客户,订单大概占了营业额的7成,但这个客户特别麻烦,利润低就不说了,还整天因为一些芝麻绿豆的事和我朋友撕逼。

目的就是为了有借口能够压货款,要折扣,闹赔偿....etc。

搞得他不胜其烦,整天情绪不佳,根本就没有精力思考团队后续的发展。

有心想要调整客户结构,又舍不得这个客户的订单,结果就是一年年的蹉跎。

2、请大家来思考一个问题:

a客户很信任你,从来都是很爽快地下单;而b客户却从来都是下一张单就压一次价格,就叫你“give me a better price”。

假设这两个客户的属性都差不多(例如采购规模、渠道、产品定位等等),请问谁能够从你手上拿到更好的价格呢?

毫无疑问,我相信大家的答案都应该会是b。

这个时候就产生一个悖论了:为什么一个好的客户得不到更多的支持,反而一个整天只想着压榨你的客户却能够拿到更好的价格?

结果显而易见,最好的支持给了最垃圾的客户,最终就是劣币驱逐良币。

终究有一天好的客户不得不选择了离开,然后你所有的精力就都耗费在了劣质客户身上,就算想离开都没有办法。

而我公司不一样的是:每接触一个客户之前,乃至于接触客户的全过程当中,我们都会对客户进行价值评估。

而且,这种评估是多维度的,并非采购额越大就越有价值,在偏离评估锚点(也就是目标客户画像)的时候,采购额越大反而客户价值会越低。

这样我们在筛选客户的时候,或者评估有些客户到底要不要花费精力的时候,就有理可依了。

即使是在缺单的级别不得不接一些较低价值的客户,也会在一段时间之后毅然斩断。

让企业的资源能够优先支持优质的客户,让这部分客户得到最大的价值,而不需要将精力放到和各种劣质客户的推诿扯皮上。

在这种情况之下客户开心我们也开心(一个正确的客户一定是经常让你心情愉悦的,当然了反过来则不成立,一个让你心情愉悦的客户不一定就是正确的客户,大家知道为什么吗?),自然能够把蛋糕越做越大。

这就是某种程度上的“选择大于努力”,你非要选择那种价格导向型的客户,然后还抱怨对方老是压你价格,有意义吗?

再来谈第二点。

你可能会说:不是我想选择那种价格导向型的客户,而是每家供应商的产品都一样,同质化太严重了,根本就没有多少产品力,客户很容易就会比价格。

大家是怎么理解“同质化”这个词的?

材料一样,规格一样,性能一样,成本一样的产品就叫做同质化了吗?

然而大家都忽略了真正的产品并不仅仅只有上面所描写的这些因素,事实上一个完整概念上的产品包含了:核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品、潜在产品。

所谓核心产品,指的是给客户提供的基本效用或利益。

譬如大家耳熟能详的“顾客购买的不是钻头,而是墙上的洞”这句话,“洞”就是客户需要的效用。

所谓形式产品,指的是核心产品的载体,包括样式、品质、颜色、品牌、包装等等,譬如“钻头”。

所谓期望产品,我们则可以理解为客户购买时的认知和期望,“我到底可以获得什么”。

所谓延伸产品,指的是客户购买形式产品和期望产品的时候,附带获得的利益总和,简单一个词概括就是“服务”。

至于潜在产品,指的则是我们在未来可以帮客户实现的利益,包括新技术,新材料,新方案等等,简单来说,可以理解为产品的“远景” 。

事实上绝大多数的同质化,都仅仅只是集中在形式产品这一个层面而已。

假如我们能够理解这一点,我们有没有可能转变思路,不靠卖产品本身(形式产品)挣钱,而靠产品其他的层次赚钱,例如延伸产品也就是服务呢?

说到服务,许多人是有误解的,觉得“客户虐我千百遍,我待客户如初恋”是服务;

觉得热情、诚恳、快速响应或者半夜12点都还在给客户发邮件什么的是服务;

但其实这些都仅仅只是态度层面的东西而已,并不是服务。

真正的服务是可以为客户创造价值的,例如:

能够是否能够给客户60天的账期,是服务(这里关系到供应商的资金能力);

能够比其他供应商更懂客户需求,是服务(这里关系到供应商的销售能力);

能够给客户多样化的款式选择,也是服务(这里关系到供应商的设计能力)。

服务能够给客户创造价值,自然也能够给我们带来回报。

所以在创业的一开始,我就没有将眼睛仅仅只是放在产品本身,而是将其定义为“产品+”,例如“产品+销售能力”。

毕竟客户价值=实际价值*客户认知,在实际价值大家都一样的情况之下,那我们就用销售能力去引导并放大客户的认知,以实现客户价值的最大化。

举个简单的例子:假如我是卖沃尔沃的,那么我自然会跟客户强调安全才是最重要的,而不是其他诸如尊贵或者拉风等,这个动作其实就是在引导客户的认知。

而一旦客户认可了这一点,确立了对于他来说“安全第一”的价值观,那么他在选择车的时候,自然会优先选择沃尔沃。

又例如“产品+供应链能力”,既然产品都差不多,那么我就不靠卖产品挣钱了,我去告诉客户:凭借我的采购与供应链管理能力,我来帮你做采购吧。

订单交给我,供应商给什么价格我就给你什么价格,而且我还能帮你把供应链总成本降下去,最终省了多少钱咱们再分。

在这种情况之下,我从卖家摇身一变成为买家,而且当手头上积累的订单越来越多之后,有助于帮助我塑造供应链势能进一步降低总成本,然后又能够把这种总成本最低的优势去复制给其他的客户。

综合如上各位可以发现,在这种情况之下,产品仅仅只是一个载体而已,盈利点根本就没有放在产品本身,在这种情况之下我们又何必惧怕什么同质化呢?

最后说第三点。

大家觉得买家和卖家之间到底是个什么关系呢?

你可能会说不就是买和卖之间的关系嘛,这么说也没错,然而在这种关系之下,你就不要埋怨买家对你的压迫了。

换位思考一下,你去菜市场买菜的时候,难道你会说“哎呀大妈,你这个菜卖便宜了我给你再加两块钱”吗?

不可能,在买卖关系下双方注定就是对立的。

然而请大家来思考一个问题:对于绝大多数b端客户而言,他们买我们的产品是要干嘛的?

是要拿去卖的,是要拿去盈利的,没有人会买一个40'hq的空调,说我家有200多个房间正好可以用得上,对吧?

这就意味着,对于我们供应商,把产品卖出去并不应该是我们的目的,帮助我们的买家把产品卖出去才应该是真正的目的。

只有在这种情况之下,我们和客户之间才会站在同一阵线上,而不是相互对立的关系,不是你赚一块钱我就要亏一块钱的零和关系。

这个,我称之为“客户经营”。

然而对于大多数企业来说,都是重销售轻经营的,觉得能够源源不断开发新客户的才是好员工,只能维护老客户的都是普通人。

于是所有的资源都在向开发新客户倾斜(展会、平台、新客户开拓奖),但对于维护老客户,却总有一种既然对方已经上钩了,就可以松一口气了的感觉。

总觉得货物越过起运港船舷就没我们什么事了,甚至下了单收到定金这活就算干完了,而从来没有站在客户的角度,去关心对方到底卖得怎么样,有没有遇到什么问题,是否有什么我们可以帮忙的地方....etc。

即使有一天突然想起来联系了对方,也不过就是一句轻飘飘的"how's your sales"然后就迅速切进你最关心的话题:什么时候有新订单?

----而且从来只有在客户已经流失之后,才想着要去了解背后的原因,才急吼吼地想着要如何把对方抢回来。

这种想法极其错误。

开发客户靠销售,维护客户靠经营。

经营和跟单是两个完全不同的概念,跟单是follow the order,确保客户的要求我们不折不扣执行。

经营是从帮助客户从1到10,到100,到n,能够做到以客户为中心,帮助客户发展壮大。

到底什么是以客户为中心呢?

并不是要跪舔客户,并不是“客户就是上帝”,无论客户要什么我们都去满足他,而是:

以客户的业务为中心。

举个简单的例子,这次我公司去美国,行程是这样的:

第一天:跟客户的设计团队一起走访了6家下线零售门店,一起研究什么样的产品会更加畅销,什么样的设计更加打动人心。

第二天:跟客户的设计团队、销售团队、经营管理团队一起回顾所有产品条线,并了解当前的销售进度。

第三天:跟客户的操作团队理顺两家公司的工作流程,与经营管理团队回顾2018年财务状况,以及2019年主要面临的挑战和2020年的重点目标。

大家可以发现,这个和许多公司拜访客户时候的三道板斧“讲ppt,谈产品,聊订单”完全不一样,我们关注的重点一直都放在如何帮助客户扩大业务上。

以客户的采购流程为中心。

到底什么是采购流程?

所谓采购流程,全称为采购决策流程,指的则是参与采购决策的角色们(批准者、决策者、影响者和执行者)决定应该如何下单的过程。

以客户的采购流程为中心,就是通过我们的工作,从需求确认开始,到方案评估再到最终的风险评估,去帮助客户一步一步地做决策。

举个简单的例子,客户有一个重点项目想要从made in usa切换到made in china,这当然是一个好机会,可普通的供应商是怎么做的?

“你的目标价格是多少,我一定全力配合”“你要什么型号,告诉我马上给你发报价”眼睛始终还是盯在了产品和价格上。

可对于决策者而言,他关注的是产品和价格吗?

不,他关注的是项目的收益、成本和风险,更何况现在尚且处于项目的早期,客户连“要不要切换到中国”都没想好,还需要更多的信息去明确真正的需求,怎么可能就跳到“怎么切换到中国”以及“跟哪个供应商采购”和“以什么样的价格采购”呢?

所以我们公司的做法,是将自己放在了项目决策者的角度,去衡量“继续美国制造”和“生产移出美国”的利弊,去探索除了中国大陆之外,中国台湾和韩国又是否会是一个可以考虑的选择,各自之间的优势和劣势怎样....etc。

去优先帮助客户明确需求,建立构想,尔后才到评估方案,评估项目价值,评估项目风险和成本,这才是真正的以客户的采购流程为中心。

综合如上,客户愿意承担我们的差旅费用,并不是因为我们的客情关系做得好(认识我的人都知道,我是个有社交恐惧症的人,我很不擅长塑造关系信任)。

而是因为我们关心客户的业务,也能够实实在在给客户带去价值,而且客户自己也是个关心价值甚于关心成本的人。

而这,也必然会打破所谓的同质化困局。

因此,不要再抱怨什么同质化竞争了,世界上没有一模一样的两片树叶,我们做b2b生意的也并不是真的把产品上传到某平台让客户自己挑就完事。

这样的生意毫无意义,也必然会让我们陷入被比价的旋涡从而无法脱离。

要摆脱这一点,还是请大家记住一句话:就算产品真的一样,卖产品的人也不一样。

以上。

最后,很久没有更新丹牛号的文章了,因为最近这段时间都在忙着拜访海外客户。

今天这篇文章就是我拜访海外客户后,关于【同质化】主题的所思所感。

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